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Pour continuer notre série d’articles sur le changement, la transformation et l’évolution, voici le troisième volet de notre enquête, qui explore sans autre intention que la curiosité quatre méthodes d’ingénierie du consentement en lien plus ou moins affiché avec le changement ou la transformation.

La propagande

La manipulation consciente, intelligente, des opinions et des habitudes organisées des masses joue un rôle important dans une société démocratique. Ceux qui manipulent ce mécanisme social imperceptible forment un gouvernement invisible qui dirige véritablement le pays.

Nous sommes pour une large part gouvernée par des hommes dont nous ignorons tout, qui modèlent nos esprits, forgent nos goûts, nous soufflent nos idées.

C’est là une conséquence logique de l’organisation de notre société démocratique. Cette forme de coopération du plus grand nombre est une nécessité pour que nous puissions vivre ensemble au sein d’une société au fonctionnement bien huilé.

Edward BERNAYS

Propaganda - 1928

Entre autres performances, Edward BERNAYS relève en 1929 le défi de convaincre les étatsuniennes de braver un interdit social : fumer en public. A l’occasion d’une parade à New York, il met en scène une bravade éminemment symbolique : devant la foule et les médias, de jeunes femmes fument ostensiblement leur cigarette rebaptisée pour l’occasion « flambeau de la liberté ».

A l’aube de l’ère de l’information, Edward BERNAYS documente les techniques qui lui permettent d’élever ses Trois Grâces : Propagande, Désinformation et Publicité. Il s’agit de créer de nouvelles convictions pour faire émerger de nouveaux comportements, en obtenant le consentement sans jamais le demander.

Par référence au modèle de l’Approche Neurocognitive et Comportementale de Jacques FRADIN, le mode mental automatique est le terreau fertile dans lequel le nouveau métier de « spin doctor » va utiliser les émotions, valeurs, croyances, attentes de reconnaissance et autres familles d’états d’esprit nommées dimensions pour faire germer des besoins préfabriqués.

Les dimensions simplifient la lecture rapide et efficientes des situations simples et connues. Mais comme elles installent des filtres et des appréhensions, elles créent aussi :

  • Un terrain propice à l’influence, voire à la manipulation ;
  • Une dépendance à la stabilité de l’environnement, car notre performance et notre expertise se développent dans ce seul périmètre.

Voici les six dimensions du mode mental automatique :

Routine

L’attrait de l’habitude, la maîtrise du connu, l’évitement de la nouveauté, la crainte de l’ailleurs et de l’autrement.

Persévérance

La poursuite d’un objectif sans discontinuité et indépendamment des obstacles et imprévus. Elle peut aller jusqu’à l’obstination ou la résistance aveugle et opiniâtre au changement.

Simplification

Une vision réductrice qui simplifie la prise de décision en éliminant la complexité. Le monde est généralisé en classes, par exemple noir ou blanc.

Certitude

Le sentiment que sa propre perception des choses embrasse toute la réalité.

Empirisme

L’appétence pour les heuristiques, les recettes ou expériences vécues qui marchent tout de suite, sans réflexion profonde.

Image sociale

La perception émotionnelle de ce qui est acceptable socialement, la préoccupation du regard des autres.

Pour réussir à faire fumer les étatsuniennes, Edward BERNAYS crée et médiatise un symbole d’émancipation (aussi chargé de sens en psychanalyse, parenté avec FREUD oblige) : le flambeau de la liberté. La dimension image sociale fait le reste, car celle qui ne fume pas en public trahit la cause de l’émancipation des femmes.

Edward HERMAN et Noam CHOMSKY ont rappelé dans leur ouvrage « La fabrication du consentement » paru en 2008 que ces méthodes sont toujours d’actualité près d’un siècle après qu’elles aient été inventées.

Le consentement par l’autorité

Étienne DE LA BOETIE

Stanley MILGRAM

Entre Etienne de LA BOETIE avec son « Discours de la servitude volontaire » et l’expérience de MILGRAM, près de quatre siècles se sont écoulés sans que la facilité de l’être humain à se soumettre aux injonctions d’une autorité ne soit démentie.

Dans les années 1960, le psychologue américain Stanley Milgram, réalise une expérience qui montre que la majorité des personnes se soumettent aux ordres d’une autorité, même si elles sont informées qu’elles peuvent se retirer de l’expérience à tout moment et qu’elles savent que leur action crée une souffrance à autrui.

Les gens qui se sont livrés à l’expérience de MILGRAM n’étaient pas des psychopathes. Pourtant leur cerveau a accepté sans rechigner de commettre un acte de torture. C’est encore et toujours le mode mental automatique qui est à l’œuvre, mais peut-être sous l’emprise de puissantes forces cognitives : les valeurs.

Sur les traces du célèbre Ivan PAVLOV, le psychologue américain Burrhus Frederic SKINNER a théorisé les mécanismes de conditionnement opérant : l’influence de l’environnement renforce positivement (récompense) ou négativement (punition) les premières expériences et joue un rôle essentiel dans l’apprentissage. Des motivations positives (attente de résultat) ou négatives (évitement du résultat) construisent ainsi nos valeurs et notre culture, qui n’est pas figée.

Jouer sur les valeurs, par exemple l’obéissance à sa hiérarchie, l’amour de la patrie, l’engagement, permet d’obtenir un consentement, même de masse, avec peu d’effort si et seulement si la culture est fermement installée et partagée. Mais comment faire quand les valeurs ne le permettent pas ? En les transformant.

Richard BARRETT, avec qui nous avons commencé cette série d’articles, a développé un outillage de transformation basé sur la culture et utilisable à toute échelle : le CTT (Cultural Transformation Tools ®). Il en existe d’autres. Précisons qu’ils n’ont pas été conçus pour servir l’ingénierie du consentement, mais pour accompagner la transformation culturelle.

Il s’agit de faire un inventaire des valeurs installées et de le confronter à la culture désirée. Le CTT prend soin d’évaluer la culture de chaque individu pour vérifier la solidité de la base culturelle collective initiale.

Une fois ce travail effectué, un chantier d’envergure s’engage. Comme les valeurs qui composent une culture sont des conditionnements cognitifs individuels, les modifier nécessite un travail conséquent pour une structure importante, sauf si un travail collégial préalable a été effectué pour assoir une définition et des convictions communes.

Néanmoins, nombre d’entreprises décident de leur culture au plus haut niveau de leur commandement. Le conditionnement opérant ne peut pas s’exercer, les valeurs ne s’ancrent pas et la transformation culturelle reste un affichage ou une intention. Il n’y a tout simplement pas de consentement. Il reste l’autorité.

Le consentement par l’urgence

John KOTTER publie en 1996 son best-seller « Leading change » dans lequel il décrit un processus de changement en huit étapes. En 2005, il précise que les étapes peuvent ne pas se dérouler linéairement.

John KOTTER

En 2008, dans « A sense of Urgency », il revient sur la première phase du processus, en insistant sur la nécessité de faire en sorte que le statu quo paraisse plus dangereux que le saut dans l’inconnu.

Il avertit que le danger est source d’opportunité, allant dans le sens de la culture chinoise du WEI-JI. Mais si la culture chinoise recommande d’être attentif aux signaux faibles prémonitoires, l’approche de KOTTER focalise sur les signaux forts d’urgence, et à défaut, recommande de la créer.

Pour John KOTTER, le consentement se forme et transforme dans le creuset du danger. Le pouvoir mobilisateur des émotions en est le catalyseur, et il faut parler au cœur plus qu’à l’esprit. L’auteur précise que le sens de l’urgence doit être entretenu en permanence, mais en étant vigilant au risque d’emballement de la réaction qui peut conduire à une frénésie ou des peurs contre-productives. Allumer un feu crée nécessairement une menace d’embrasement.

Il préconise la mise à l’écart de ceux qui font obstacle au sens de l’urgence, qu’il appelle les « NoNos ». Il faut les occuper à autre choses, les exclure, ou les neutraliser par une pression sociale. Si les « NoNos » évoluent effectivement dans la dimension persévérance du mode mental automatique, l’analyse de l’auteur sur ce point semble le faire entrer de plain-pied dans la dimension simplification.

Cette approche et son auteur ont une grande notoriété, mais nous pouvons les questionner sur l’utilisation de la pression de l’urgence comme agent de motivation du consentement.

 

Le psychologue cognitif Meric BILALIC a identifié en 2008 l’effet Einstellung, ou effet d’attitude, qui est le biais cognitif aboutissant à ce que « la première idée qui vient à l’esprit, déclenchée par des caractéristiques familières d’un problème, empêche de trouver une meilleure solution ». Les bonnes idées tuent les meilleures. Nos schémas de représentation appris et routiniers peuvent biaiser notre traitement de l’information et gêner notre capacité d’adaptation en situation complexe et inconnue, et ce sont précisément ces schémas qui seront recrutés dans l’urgence si un apprentissage préalable n’a pas développé le mécanisme cognitif permettant de les inhiber.

Les travaux de TEASDALE, SEGAL et WILLIAMS ont mis en évidence dans les années 90 que, quand l’humeur est négative, les schémas cognitifs habituels se déclenchent. A défaut d’être efficients, ils intensifient un peu plus l’humeur négative. Cette spirale conduit à la dépression. Les travaux conduits par André MARIAGE et Fabienne SCHMITT-FOURRIER confirment par ailleurs que l’exposition répétée à des situation de pression conduit à l’inefficacité des stratégies de réduction ou de régulation des émotions. Autrement dit, l’emballement émotionnel pour lequel John KOTTER recommande de la vigilance semble inévitable dans la durée. Il enferme dans le mode mental automatique, étouffant le potentiel innovateur de l’adaptatif.

L’exploration appréciative

L’Appreciative Inquiry prend ses racines dans un article publié en 1987 par David COOPERRIDER et Suresh SRIVASTVA.

Le principe est de faire émerger des changements auto-déterminés en allant puiser dans le vivier des expériences de chacun.

David COOPERRIDER

Ronald FRY

La plupart d’entre nous avons vécu une expérience d’équipe qui a été un des moments exceptionnels de notre vie parce que nous nous sommes sentis pleinement engagé et que le groupe a surmonté tous les écueils. Plusieurs forces ont été à l’œuvre, et le principe de base de l’exploration appréciative est de les agréger pour affronter une situation qu’il faut surmonter. En général, le consentement de la majorité n’est guère difficile a obtenir quand le changement ou la transformation fait du sens et du bien.

L’exploration appréciative cherche donc à dépasser le problème plus qu’à l’affronter, en allant conquérir les opportunités qu’il masque. Ronald FRY, qui encadrait les recherches de David COOPERRIDER et qui est encore très engagé dans la promotion de cette démarche, ne manque jamais de pointer, sans la critiquer, mais avec la sagacité et le sourire dont il ne se sépare jamais, la logique déficitaire de l’approche de John KOTTER.

Au-delà de la démarche des 5D, l’exploration appréciative est un état d’esprit qui a beaucoup d’affinités avec le mode mental adaptatif que nous aborderons dans le prochain article.