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Utiliser les briques de LEGO® pour découvrir l’agilité !

En février 2009, Alexey Krivitsky publie un article intitulé “Lego For Extended Scrum Simulation” , qui est à l’origine du LEGO®4SCRUM, c’est à dire l’utilisation de briques de LEGO® pour construire une ville dans le cadre d’une courte simulation de projet agile.

Un atelier LEGO®4SCRUM démontre qu’aller vers l’agilité est possible. La preuve : votre projet de construction est une réussite ! Bien entendu, l’animateur doit transformer la démonstration en conviction. Ce n’est que le début d’un changement.

Comme les briques de base pour le LEGO®4SCRUM se trouvent facilement et que la description de la simulation est disponible dans plusieurs langues sous licence Creative Common (gratuitement), cette technique a rapidement gagné en notoriété.

Arcileo en a d’ailleurs fait plusieurs déclinaisons.

Oui, mais…

Simuler la réalisation d’un projet agile n’est pas appréhender tout le potentiel de l’agilité.

Par exemple, se limiter à un atelier LEGO®4SCRUM pour sensibiliser des managers peut ancrer la conviction que l’agilité se réduit à un cadre de travail qui concerne ceux qui font, et pas ceux qui gèrent. L’on passe alors à côté de l’essence même de l’agilité : un état d’esprit qui conduit d’un modèle de coordination à un modèle de coopération, où le pilotage repose sur l’expérience, en apprenant et en écoutant tous ceux qui peuvent apporter quelque chose, en ayant une vision d’ensemble, en cherchant les améliorations à portée de main, en rompant avec le manque d’alternatives d’aujourd’hui pour emprunter le frêle pont qui relie les dangers actuels aux opportunités de demain.

Il faut montrer toutes les facettes de l’agilité et le rôle clé des managers dans la transition.

LEGO®4SCRUM ne génère pas assez d’interactions entre les différents groupes qui construisent pour mettre en exergue l’intérêt d’un modèle de collaboration. La réaction en chaîne proposée par nos amis de Brique24 est un outil mieux approprié, pour autant que le public soit suffisamment nombreux (au-delà de 25 personnes).

Le principe de la réaction est de mettre en série différents modules réalisés en LEGO®. Chaque module doit activer le suivant, et ainsi de suite jusqu’en bout de chaîne.

L’atelier met rapidement en évidence les vertus du pilotage empirique et de la collaboration entre équipes. Au fil des itérations, et surtout des rétrospectives qui les ponctuent, le public composé en groupes comprend qu’il est trop focalisé sur sa propre construction, qu’il doit avoir une vision plus globale, et qu’il a beaucoup à apprendre des autres. C’est déjà un grand pas vers l’agilité !

Quelle que soit la technique retenue pour la sensibilisation de managers, il est indispensable de compléter l’expérimentation par une mise en perspective de l’agilité et de ses trois paliers : faire agile, penser agile, être agile.

L’origine du besoin

Utiliser les petites briques en ABS pour faire découvrir l’agilité est la partie émergée d’un iceberg. Une structure a besoin d’une initiation à l’agilité, et hop ! Un atelier avec du LEGO®.

Regardons l’origine de ce besoin.

De plus en plus de structures engagent une transition vers l’agilité pour répondre à une injonction de leur hiérarchie : soyez agile. D’autres pensent qu’elles sont en butée d’un modèle qui menace leur survie. D’autres encore découvrent avec stupéfaction le prix financier, psychologique et en temps de ce qu’on appelle l’entropie culturelle, c’est à dire la quantité de travail improductif qui n’apporte aucune valeur mais qui perdure de façon délibérée.

Si le travail de découverte de l’agilité n’aboutit pas à la conclusion que pour devenir agile, il suffit de donner un cadre de travail comme Scrum à des équipes qui développent, il reste bien des choses à définir, en particulier la façon de faire évoluer le management et la structure même vers l’agilité.

La difficulté est qu’il n’y a pas de référence absolue et normalisée caractérisant l’état d’agilité ! Comment faire pour devenir quelque chose qui n’a pas de définition précise ?

Utiliser LEGO® Serious Play®

Dans les techniques que nous avons évoquées, les briques sont utilisées comme des éléments figuratifs, c’est à dire qu’elles représentent des choses qui existent en réalité : un bâtiment pour le LEGO®4SCRUM, un convoyeur, une voiture ou une rampe pour la réaction en chaîne…

Il existe aussi une façon d’utiliser les briques pour faire des représentations abstraites : le LEGO® Serious Play®. La brique ne sert pas à représenter plus ou moins fidèlement quelque chose de concret, mais à exprimer, à partager et à méditer des représentations mentales qui font du sens. C’est un langage non verbal.

Un homme qui a une grenouille a la place des cheveux et les jambes sous forme d’un bloc n’est pas réel. C’est une métaphore dont la signification est seulement détenue par celui qui l’a construite, jusqu’à ce qu’il la raconte et que les autres apprennent de son récit.

Cette capacité unique de communication sur la base de représentations abstraites fait de LEGO® Serious Play® un moyen puissant pour traiter les écueils de la divergence ou de l’incertitude : les briques expriment des choses qui alimentent la réflexion. Ce sont les ambassadrices neutres de personnes imprégnées de leurs relations de travail, où chacun a sa lecture des attitudes, des faits, des actions, de l’autorité, des émotions, etc.

On prête à Henry Queuille l’aphorisme suivant : ” Il n’est pas de problème qu’une absence de solution ne finisse par résoudre. “. Ce fatalisme désolant est tout à l’opposé du LEGO® Serious Play®, qui repose sur la conviction que la solution est le plus souvent cachée par la difficulté, et qu’une réelle volonté d’écouter et d’apprendre va la faire émerger.

C’est parce que penser, et à fortiori être agile, nécessite d’affronter des divergences de compréhension et des incertitudes sur la cible à atteindre que LEGO® Serious Play ® est le moyen le plus efficace et le plus rapide pour construire la stratégie menant à l’agilité.

La suprême récompense du travail n’est pas ce qu’il nous permet de gagner, mais ce qu’il nous permet de devenir.
John RUSKIN