Amélioration de la performance d'un support technique

Contexte

Le support technique de la direction des systèmes d’information d’une grande entreprise alimentaire tenait ses engagements de services, mais les utilisateurs témoignaient de l’insatisfaction.

Diagnostic

La particularité du support technique est double :

  • La relation avec les utilisateurs repose exclusivement sur des contacts téléphoniques ;
  • Quelles que soient les circonstances de l’appel, le technicien est pris en étau entre deux stress : celui de l’appelant, qui est dans une situation dégradée qui l’empêche de faire correctement son travail, et le sien, lié à l’obligation de comprendre et de maîtriser le problème exposé.

Dans un premier temps, nous avons conduit une série d’interviews auprès du management du support, qui a mis en exergue un manque de maîtrise de certaines connaissances techniques. Après immersion dans l’équipe de support, nous avons compris que le manque de connaissances pointé par le management n’expliquait pas tout. En fait, une relation malade s’instaurait entre les techniciens et leur management. Schématiquement :

  • Le management reprochait aux techniciens un manque de connaissances techniques ;
  • Les techniciens demandaient ces informations techniques au management ;
  • Le management, saturé de questions,  répondait la plupart du temps aux techniciens qu’il entrait dans leurs  attributions d’avoir la réponse aux questions posées…

Démarche

Nous avons fait deux états des lieux :

  • Le dispositif d’accueil et de formation des techniciens ;
  • La gestion de la connaissance.

Nous avons rédigé un plan d’accueil et de formation en faisant table rase de ce qui existait et en intégrant un questionnaire hebdomadaire d’évaluation des connaissances. Nous avons ensuite convié le support technique à un Speed Boat, qui est un Innovation Game ®, sur le thème : que pensez-vous de la mise en œuvre d’une base de connaissance ? Cet atelier nous a donné une visibilité des positions de tout un chacun sur le sujet, qui se distribuaient comme il se doit sur trois catégories :

  • Les hostiles ;
  • Les neutres ;
  • Les favorables.

Nous avons engagé en parallèle une conduite du changement et un projet de construction d’une base de connaissances qui a été réalisé en méthode agile, avec des sprints de deux semaines. En trois sprints, 80 % du périmètre identifié était couvert.

Résultats obtenus

Le support technique a construit en deux mois sa base de connaissance et l’entretient en permanence. Le niveau de service n’a jamais été détérioré. L’enquête de satisfaction clients a montré des appréciations particulièrement favorables.

« Le plus grand danger, dans les moments de turbulence, ce n’est pas la turbulence, c’est d’agir avec la logique d’hier. »

Peter DRUCKER