En 1999, alors qu’il était Professeur en management à l’université de Hertfordshire en Grande-Bretagne, Ralph Douglas Stacey a proposé une matrice à deux dimensions permettant de caractériser les situations dans lesquelles une organisation évolue.

stacey

L’axe horizontal correspond au degré de certitude d’atteinte du résultat escompté.

L’axe vertical correspond au consentement ou la défiance suscités par le fait d’aller vers le résultat.

Les raisons qui peuvent conduire les organisations vers la complexité ou le chaos sont multiples :

  • Montée de l’incertitude liée à la conjoncture et aux perspectives ;
  • Développement de l’individualisme, qui pousse chacun à s’occuper de lui avant d’œuvrer pour le collectif ;
  • Accroissement des interdépendances, chaque organisation étant liée à d’autres ;
  • Accroissement de l’intrication, complexité de l’organisation qui croît avec les effectifs et la sophistication des produits ;
  • Multiplication des chaînes de management ;
  • Manque de vision stratégique ;
  • Etc.

Une organisation qui opère dans la complexité ou le chaos n’a pas besoin de plus de management ou de processus, mais de plus de maturité.

Richard Barrett a proposé une échelle de maturité des organisations à sept niveaux :

Barrett

Avant le niveau 4, l’organisation est concentrée sur sa survie, ses relations et ses performances. Elle fait peut-être des projets agiles.

A partir du niveau 4, l’organisation se préoccupe d’apprentissage, d’adaptation et de renouvellement continu. Elle pense agile.

Au-delà du niveau 4, elle développe une culture cohésive, crée des alliances stratégiques et s’interroge sur sa responsabilité sociétale et environnementale. Elle est agile.

Cette distinction entre faire, penser et être agile est capitale pour éviter le considérer l’agilité sous le seul angle méthodologique. Mais elle n’explique pas comment devenir et à fortiori rester agile.

Les trois énergies de l’organisation agile

Nous proposons de voir l’organisation à travers le modèle énergétique de l’ayurvéda, qui remonte au second millénaire avant notre ère. Ce modèle est toujours d’actualité puisqu’il est notamment reconnu par l’Organisation Mondiale de la Santé.

Une entreprise agile est capable de s’élever sur trois énergies (les trois doshas) :

  • Le mouvement (Vâta), ou capacité d’améliorer son efficacité (niveau 1 à 3 de l’échelle de Barrett) ;
  • La transformation (Pitta), ou capacité de s’adapter aux changements imposés par l’environnement (niveau 4) ;
  • La cohésion (Kapha), ou capacité d’élever sa culture par le biais de valeurs partagées (niveau 5 à 7).

La mise en mouvement est nécessaire pour engager la transformation. Mais cette transformation ne doit pas remettre en cause la cohésion de l’organisation qui permet de réengager le mouvement, et ainsi de suite.

ayurveda-c

L’équilibre des trois énergies est assuré par le pilotage empirique, qui inscrit l’expérience et la rétroaction continue en principe directeur.

Le mouvement : l’efficacité de l’organisation

L’efficacité s’obtient en limitant les déperditions d’énergies liées aux travaux improductifs, et en vérifiant la valeur des produits ou services générés par l’organisation.

Les déperditions peuvent être techniques (procédés, outils, etc.) ou humaines (frustration, friction, conflit, manque d’implication, etc.). La déperdition humaine tolérée par l’organisation s’appelle l’entropie culturelle.

Les déperditions sont dans le collimateur des pratiques Lean (amélioration continue et respect des hommes), Six Sigma (projets d’optimisation), Kanban (alimentation juste à temps).

La transformation : l’organisation apprenante

Humberto Maturana et Francisco Varela ont posé en 1972 les bases de la théorie de Santiago. Un système vivant est un système cognitif. Il apprend de ses échecs et construit de nouvelle solutions ou configurations pour compenser les perturbations auxquelles il est soumis.

Leurs travaux dépassent le cadre du vivant. Ils se sont inspirés du constructivisme de Jean PIAGET et de la cybernétique, et ont influencé à leur tour d’autres travaux en sociologie, intelligence artificielle et sciences cognitives.

En 1990, Peter Senge publie la Cinquième Discipline, reconnu en 1997 par le Harvard Business Review comme un des cinq livres de management les plus influents de ces vingt dernières années. Il y introduit le concept d’organisation apprenante, capable individuellement et collectivement d’apprentissage adaptatif, en faisant face à une nouvelle situation.

C’est par le biais de la connaissance que l’organisation arrive à rester en phase avec son environnement, à apprendre de ses expériences, à imaginer de nouveaux produits ou services.

L’organisation apprenante se construit sur nouvelle logique de développement des ressources humaines, basée sur la collaboration plus que la coordination. Une organisation apprenante dépasse les traditionnels silos liés à la séparation des métiers et des services.

La cohésion : la culture d’une organisation

La culture d’une organisation est un ensemble de valeurs, c’est-à-dire de principes sous-jacents aux motivations individuelles et collectives. Quand ils sont positifs, ces principes sont les moteurs des aspirations et des intentions de l’organisation. L’organisation agile évite les valeurs limitatives : respect de la hiérarchie, système de sanctions, etc.

Pour analyser ou définir les valeurs constitutives de la culture d’une organisation, Richard Barrett a conçu les Cultural Transformation Tools.


L’enfant est naturellement apte à saisir les liens entre les choses et l’école lui apprend à disjoindre celles-ci. Il faudrait, dès les premières classes, enseigner à relier, et non à séparer.
Edgard MORIN