Une équipe au sommet de son potentiel est comme le noyau d’un atome : une forte cohésion rend ses composantes indissociables.

 

Interaction-01Mais toute équipe est soumise à des forces environnantes puissantes, les quatre i, qui peuvent ébranler sa force interne :

  • Incertitude, qui rend difficile la lisibilité des situations qui se dessinent ;
  • Individualisme, qui pousse chacun à s’occuper de lui avant d’œuvrer pour le collectif ;
  • Interdépendance, qui connecte l’équipe à la complexité de la structure d’accueil et à toutes celles des structures parentes, où qu’elles soient localisées ;
  • Intrication, complexité sans cesse croissante qui crée un enchevêtrement digne d’un plat de spaghettis…

Si vous privilégiez les processus et les outils, vous risquez de mettre chacun dans une boite : le poste de travail. Une logique d’usine.

Dans le livre « l’acteur et le système », Michel Crozier et Erhard Friedberg démontrent combien l’apparition des zones d’incertitude, où l’expertise dans le poste de travail le dispute aux enjeux personnels, peut s’avérer délétère :

  • Les détenteurs d’expertise cherchent généralement à défendre ou à étendre leur aura, qui leur confère un pouvoir réel ;
  • Les managers, confrontés à plus compétents qu’eux sur certains sujets, se trouvent en situation de pouvoir apparent, et en sont souvent réduits à la négociation ou au compromis, alors qu’ils devraient agir sur la capacité à faire…

Les quatre i font que le potentiel collectif est au mieux l’addition des potentiels individuels.

Quelle peut-être l’efficacité d’une équipe sportive, où chaque joueurs a une grande expertise de son poste, si certains, voire tous, ignorent les directives de l’entraineur et les attentes de leurs camarades de jeu ?

A contrario, si vous favorisez les interactions entre les individus, vous pouvez espérer développer la force de cohésion de l’équipe et maximiser son potentiel global, au-delà de la seule addition des talents individuels.

Les créateurs du manifeste agile ont pris soin de faire en sorte que l’agilité apporte, en première valeur, le terreau fertile qui peut développer la pousse du collectif : les interactions entre individus, et par là même leur solidarité constructive.

Jean Piaget, notamment, a identifié deux leviers de ce type d’interaction : l’assimilation et l’accommodation.

 

L’assimilation

L’assimilation est l’intégration des données de l’environnement où l’on évolue. Pour qu’un programmeur, par exemple, assimile le métier (qui n’est pas le sien) d’un assureur, la meilleure option est probablement que l’assureur lui raconte ses séquences de travail. Comme le programmeur travaille en méthode agile et qu’il va produire la solution technique attendue par l’assureur sous forme d’unités d’œuvres de courte durée (les sprints), l’assureur et lui-même vont se retrouver en interaction de façon régulière. L’assimilation n’en sera que plus facilitée, lissée, comme les efforts respectifs, dans le temps.

Les sagaces créateurs de la méthode XP (extreme programming) ont inventé les récits utilisateur (user stories) : des éléments facilement compréhensibles qui se substituent aux traditionnels cahiers des charges et autres spécifications. Nous y reviendrons dans le prochain billet, ce point étant à la base d’une critique majeure de l’agilité.

 

L’accommodation

Enfants, nous consacrons la majeure partie du potentiel de notre cerveau en développement à construire des explications qui nous semblent plausibles, mais qui ne résistent pas à l’épreuve des faits. Nous apprenons de ces échecs. Plus exactement, nous nous en accommodons en révisant ce que nous pensions être la réalité du monde.

A l’âge adulte, une fois que bien des choses nous ont conforté dans des certitudes, nous acceptons, ou pas, de remettre en question nos convictions, lorsque les faits et l’expérience nous démontrent qu’elles ne sont pas aussi immuables que nous le pensions.

Nous pouvons toujours accepter de remettre en question nos conclusions. L’agilité préconise de le faire périodiquement. Nous développerons ce point dans notre dernier article consacré aux valeurs de l’agilité.

L’efficacité de l’interaction dépend de la qualité de la communication entre ceux qui interagissent. Coopérer, c’est à dire œuvrer conjointement, n’est pas en soi une garantie de résultat. Il faut partager le même objectif et entretenir une communication efficace sur ce qui se fait. Se concentrer sur le produit opérationnel, la seconde valeur de l’agilité, repose totalement sur ce souci d’efficacité.


« L’intelligence ne débute ni par la connaissance du moi, ni par celle des choses comme telles, mais par celle de leur interaction.… Elle organise le monde en s’organisant elle-même. »
Jean PIAGET