Un plan est une projection construite pour atteindre un résultat déterminé dans un contexte déterminé.

Paul Valéry a noté dans son Robinson que :

Prévisions, provisions, peu à peu nous ont détachés de la rigueur de nos nécessités animales et du mot à mot de nos besoins.

Un plan est sécurisant. Il porte la promesse du contrôle des choses.

Le Standish Group publie annuellement un chaos report qui donne pourtant une bonne idée de la façon dont réalité des projets diverge de leur planification.

Un plan, même le meilleur, devrait être révisé si la situation évolue. C’est ce qu’on appelle le pilotage empirique : un ajustement permanent en fonction de l’expérience.

L’actualité nous démontre cependant que la révision n’est pas forcément toujours réalisée, et que les mêmes schémas sont souvent reproduits malgré des résultats identiques. Toujours plus de la même chose.

Sur un projet agile, plutôt que consacrer une énergie importante à l’élaboration du plan de travail, on se focalise sur le produit : ses grandes lignes, la façon dont il peut être délivré par partie, et constituer ainsi une mesure continue d’avancement.

 

S’adapter au changement plus que suivre un plan

Le manifeste agile, construit dans le cadre d’une réflexion sur les développements logiciels, prescrit d’accueillir avec bienveillance les changements demandés, pour autant qu’ils ne remettent pas en cause le travail qui est en train d’être délivré.

L’idée de base est que l’effort nécessité par le changement, même s’il remet en cause le plan initial, ne modifie que le produit, pas le budget ni le délai.

L’engagement du réalisateur du produit se faisant à effort constant, il n’y a pas lieu de s’arc-bouter sur le plan initial, qui de toute façon est nécessairement ajusté empiriquement.

Le commanditaire du changement est le plus souvent lui-même contraint à ce changement, par exemple par une évolution réglementaire. Dans la logique de la Double InterAction du Désir de Jean Mouton, accéder à ses demandes de changement est une réponse pertinente à sa demande de reconnaissance.

 

L’adaptation au changement dans une organisation

Appliquer les valeurs de l’agilité à une organisation, c’est-à-dire les inscrire dans sa culture, est d’un tout autre niveau que celui du projet.

La question qui se pose est de savoir si ces valeurs, et en particulier celle qui nous intéresse, fonctionnent à échelle des différentes structures d’une organisation, et de l’organisation elle-même.

Pour répondre à cette interrogation, il faut d’abord investiguer sur les mécanismes complexes que le changement active chez chaque individu.

Homéostasie

En ayant la singulière idée d’observer la digestion des animaux sous rayons X, Cannon Walter Bradford a mis en évidence que les contractions de l’estomac pendant la digestion pouvaient disparaître lorsque l’animal était perturbé. Ses travaux ont mis en évidence les effets de l’adrénaline.

Chaque être vivant est en état d’équilibre interne, appelé homéostasie, jusqu’à ce qu’un facteur de changement externe perturbe cet équilibre. L’organisme cherche alors à retrouver un équilibre en rapport avec le nouvel environnement.

Reconnaissance de forme et élagage

Dans « les prodiges du cerveau », le neuropsychologue Elkhonon Goldberg explique que notre cerveau a tendance à privilégier et renforcer certaines connexions particulièrement stimulées, et à en abandonner d’autres qui sont moins sollicitées. Le premier mécanisme s’appelle la reconnaissance de forme, le second l’élagage.

C’est l’élagage qui fait que, lorsque notre culture ne nous fait pas reconnaitre consciemment l’intérêt et la bienveillance d’un changement, soit nos peurs inconscientes nous le font considérer comme une menace, soit notre intellect construit une vérité qui installe un déni.

Nous devons à Montaigne l’observation suivante :

ll y a différence entre réalité et vérité. La vérité n’étant que ce que nous sommes capables de faire croire aux autres.

Il aurait pu ajouter que c’est également ce que chacun de nous est capable de faire croire à soi-même.

Pourtant, de nouvelles connexions neuronales peuvent se créer en permanence, et peuvent même compenser celles qui sont perdues. Ce mécanisme s’appelle la neuroplasticité. Il permet de s’adapter à de nouvelles conditions, de recouvrer tout ou partie de capacités altérées, de conserver sa clairvoyance à la vieillesse, de développer sa sagesse…

La capacité intellectuelle à changer le dispute à la nécessité physiologique de l’homéostasie. L’expression « plus ça change, plus c’est la même chose » illustre parfaitement cette relation paradoxale entre changement et permanence.

Influence de la menace perçue

Dans « l’éloge de la fuite », le chirurgien Henri Laborit explique qu’un individu, confronté à une situation dangereuse ou angoissante parce qu’elle contient une menace physique ou psychologique, peut évacuer ses tensions de deux façons : par l’agressivité ou par la fuite. S’il ne peut accéder à ces deux voies, un déficit durable d’homéostasie peut le conduire à une pathologie physique ou psychique.

Les postures face au changement

Nous avons tous une aptitude neurologique au changement. Mais chacun de nous, en fonction sa lecture des changements auxquels il est confronté, adopte une posture :

  • L’acceptation, parce que l’intérêt du changement nous conduit à accepter de quitter un état d’homéostasie pour un autre, à priori meilleur (la promesse devant naturellement se vérifier dans les preuves) ;
  • La neutralité, parce que le changement n’est pas perçu comme ayant un impact significatif ;
  • L’opposition, parce que le changement est anxiogène et qu’il faut libérer la tension qu’il génère par la colère ou l’évitement.

Pour compliquer la chose, notre lecture du changement peut nous conduire à le comprendre, à ne pas le comprendre, ou à l’interpréter.

Ce n’est pas le changement en lui-même qui soulève une résistance, mais l’appréciation de la rupture d’homéostasie que nous construisons en nous projetant dans ce changement. Et cette construction peut être déformée par incompréhension ou interprétation. Elle peut même être induite, notre recherche du plus court chemin vers l’homéostasie nous conduisant parfois, comme l’Histoire en témoigne, à accepter une construction préfabriquée, même la plus questionnable.

Accueillir le changement dans une organisation, plus que le suivi un plan, relève d’un travail de fond sur sa culture.

Conclusion

Pour conclure cette série d’articles sur les valeurs de l’agilité, nous pensons les quatre valeurs définies par le manifeste agile s’appliquent bien au-delà de leur cadre de prescription initial de développement logiciel.

Elles constituent un apport significatif à toute culture d’organisation :

  • Passées au crible de différentes grilles de lecture, elles montrent une pertinence et une solidité à toute échelle ;
  • Elles donnent une lecture à 360° de la complexité sans cesse croissante du monde. Ce faisant, elles nous évitent le piège des « ultra solutions » qui ne sont que des constructions influencées.

 

Lecture à 360°


« Tout problème complexe a une solution claire, simple, et fausse. »

Henry Louis MENCKEN