Nous avons vu dans le premier article de la série que les interactions entre individus sont indispensables à la cohésion d’un groupe et qu’elles sont favorisées par l’assimilation et l’accommodation.

Pour faire durer une coopération efficace de personnes, c’est à dire obtenir plus que le seul fait d’œuvrer ensemble, il faut à minima deux choses :

  • Une bonne communication, favorisant les interactions fructueuses ;
  • Une motivation entretenue.

 

Une bonne communication

Le partage des éléments sur le produit à concrétiser n’est qu’une partie de la communication nécessaire à une équipe de projet. La communication sert également à :

  • Savoir ce qu’on a à faire individuellement ;
  • Savoir ce qu’il y a à faire collectivement ;
  • Prendre conscience des enjeux et des objectifs ;
  • Comprendre que chacun a son importance ;
  • Percevoir sa valeur au sein du groupe et comprendre qu’on est soutenu ;
  • Etc…

Si on en reste au seul sujet de la description du produit attendu, quel qu’il soit, nombreux sont ceux qui ne comprennent pas qu’on puisse se dispenser d’une spécification pour engager un projet. Certains même considèrent qu’envisager un projet sans documentation relève de la fantaisie…

Considérons d’abord l’efficacité de différents types de communications et comparons leur richesse et leur efficience :

diagramme
L’approche de Palo Alto nous enseigne que les humains utilisent deux modes de communication :

 

  • La communication digitale, qui est essentiellement verbale ;
  • La communication analogique, qui convoque les différentes perceptions dont la nature nous a dotés.

Si la conversation face à face devant un tableau présente la meilleure richesse et la plus forte efficiente, c’est qu’elle permet d’échanger plus et mieux que par la seule communication digitale. L’assimilation et l’accommodation se font au fil de la conversation.

Quand vous lisez un document, son rédacteur n’est pas là pour vérifier votre compréhension du sujet : le contenu peut être interprété, contenir des erreurs, ne pas être à jour, etc. Vous n’êtes pas non plus dans l’accommodation puisque vous n’avez d’autre choix que d’accepter ce qui est écrit (ou de le négocier ultérieurement); sans en comprendre les motivations.

L’agilité ne proscrit pas la documentation. Elle préconise de ne pas faire de spécification exhaustive et d’utiliser préférentiellement des modes de communication privilégiant l’interaction.

Une motivation entretenue

Au 19ème siècle, l’ingénieur agronome Maximilien Ringelmann a fait une expérience de tir à la corde montrant que plus la taille d’un groupe est importante, plus la performance individuelle est faible.

Ce phénomène appelé paresse sociale peut avoir plusieurs explications, notamment :

  • Le syndrome du passager clandestin, qui conduit à penser qu’il est inutile de faire trop efforts, et qu’il vaut mieux rester sagement noyé dans la masse, et attendre sa paye de fin de mois ;
  • L’effet d’aspiration, où l’on se met en retrait de son potentiel au motif que, vraisemblablement, d’autres ne le forcent pas ;
  • La difficulté de pouvoir apprécier sa contribution personnelle dans un ouvrage collectif.

La paresse sociale n’est pas une fatalité. Favoriser la délivrance de produits opérationnels permet de créer deux forces pour la contrer :

  • Une motivation sans cesse réactivée, puisque les produits sont délivrés sous forme incrémentale, au fil des sprints ;
  • L’entretien d’un bon équilibre entre compétence et défi.

Ces deux forces permettent de créer et d’entretenir un sentiment d’engagement total et de réussite.

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Le psychologue Mihaly Csikszentmihalyi a démontré qu’il existe une zone de bon équilibre entre le défi et la compétence, appelée expérience optimale. C’est en fonctionnant dans cette zone que les sportifs ou les équipes réussissent à se dépasser.

Trop de compétence pour peu de défi conduit à l’ennui, et l’ennui à la démobilisation. Mais un défi sans rapport avec la compétence est anxiogène.

On ne peut pas maintenir indéfiniment un niveau donné d’expérience optimale. Il faut savoir et pouvoir ajuster ce niveau, quitte à sortir du couloir d’équilibre.

Cette responsabilité incombe le plus souvent à un facilitateur, qui n’est pas lui-même impliqué dans la production, par exemple le ScrumMaster.


« Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas. C’est parce que nous n’osons pas qu’elles sont difficiles.»
Sénèque